erp行业一直有这样一句传言：不上erp等死，上erp找死。erp究竟是什么，为什么会面临如此尴尬的局面？
erp项目成败七大要素：
1、企业高层领导的高度重视，及时并有效地进行控制。
2、企业erp项目人员构成合理，有具有相当权威的高层领导参与，有专职职能部门设立，有具有一定权利的专职erp项目经理负责。
3、有严厉的企业制度推动erp项目。
4、有全员参与意识，并且每位员工都具备认真的敬业精神。
5、优秀的erp实施顾问参与项目，提供了优秀的实施计划于方案。
6、双方真诚的合作。
7、选择完善的erp软件。
失误的产生主要涵盖此7个要素的6个方面：
一、企业实施erp项目的优先级别不高，目的不明确。
企业的高层领导对实施erp的风险性意识不强，至少软件供应商未反复强调。
错误有二：
1、因为项目优先级较低，使得关键用户的很多精力都投入到其他项目上。本职工作非常重要，要是突然插入其他项目，很多关键用户的精力都无法专注于erp项目中，使得项目被拖延；同时对erp项目的工作重视性不够，完成质量不高。
2、高标准的要求——财务核算与按期完成项目，拿到政府资金，使得erp项目在时间安排上太紧迫。
erp软件在财务与制造部分联系紧密，每一项业务操作都会产生相应的会计分录。物流人员往往看到的是货物的增加或者减少，财务人员往往看到的是会计分录，所以不同的业务行为就可能有不同的erp操作方法。短时间内要提高物流人员的操作意识较难，因为错误的操作虽然在数量上完全正确，但是所产生的会计分录却可能完全错误。而且物流人员对会计期间的概念不敏感——就算是物流人员补足了应有的erp操作，也可能在财务上落到了下一会计期间。
这种情况下，连基本的会计分录都不一定完全正确，就更不要谈财务上试算平衡、月度结帐、年终结算处理了。
标准的erp实施方法都应该等到物流基本稳定之后才可以考虑。但是实施中，为了赶进度，几乎是在物流刚刚稳定就开始实施财务。
二、企业方人员安排不合理，领导重视不够。
错误有三：
1、因为项目经理本身只是一个部门经理，与其他关键用户同级。所以在bpr会议上，根本无法对部门间的争论做出决策。无法有效推动erp项目的实施。
2、只有在一次重大会议上，各高层领导参与过，其他阶段性的汇报工作，只有一位高层领导参与。所委任的各部门参与项目的人员，大多数只是普通员工，只可以在操作上进行掌控，而无法在流程上做任何决策。
3、非专职的正副项目经理，使得对erp项目的关注不够，大多数真实的工作由实施方代办——实施方人员对操作也许很熟悉，但是对企业的每个业务都熟悉吗？所以就完全可能发生数据上的错误。
三、企业员工先期思想教育不足。
错误有三：
1、erp项目启动会议，因为时间有限，仅对整个实施计划做了简要说明。企业大多数员工并不知道存在哪些实施阶段、每个实施阶段的重点和目的、实施项目时间的紧迫性。
2、企业方是实施erp项目的主体意识没有真正树立。仅仅通过一、两次在会议上强调，而没有在其他方面有切实的行动，是达不到真正的目的的。
3、由于实施时间紧迫，财务上线不等物流完全稳定，就在各流程设计上做了一翻改正，使得物流人员抵触情绪严重。
四、企业内部矛盾重重，且企业方正、副项目经理能力不足。
企业方的副项目经理是名erp项目经理只是企业的普通员工，虽然资格老些，但是没有任何实际的权限，再加上是非专职人员兼任，本职工作不可少做。
所以没有时间学习任何复杂的erp操作，也没有太多的时间对其他员工进行指导工作。一旦遇到非本职工作的任何业务，只有向上汇报的行为，而无决策的可能。
该企业正项目经理在权限上与各部门主管同级，无法在部门间纠纷做出决策；而且与企业内部的各员工关系都不好，使得没有其本人亲自以行政命令去压制，有时候根本连erp细则都无法切实执行。人际沟通能力匮乏。
五、实施方的错误。
1、实施队伍人员不足。企业方专职erp人员的缺位使得实施方的顾问们工作起来繁琐复杂，被一些鸡毛蒜皮的小事牵扯了精力。
2、实施人员能力不足。缺乏有经验的实施顾问，这是不少提供商在提供实施服务时的通病。
3、实施方售前顾问对客户过多的承诺，使得项目时间紧迫，很多情况下现场实施顾问没有犹豫的权利，而必须替企业做。
4、因为工作量巨大，第二任实施方项目经理没有在项目预算上很好控制。使得实施费用急剧增加。
5、第二任实施方项目经理未及时、有效地纠正前任在企业员工思想教育的不足。
六、erp软件选择的错误。
从后面提供商的表现及erp软件老出问题来看，该企业在选型的时候并不慎重。既没有找到一套好的erp软件，也没有找到一个负责任的提供商。双方的合作从一开始就不是建立在真诚的基础上。
其实erp并不是魔鬼，不上erp的企业，一定会被时代抛弃，上erp的企业，只要实施妥当，非但不会找死，相反，前途闪耀。
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